Función pública Oposiciones Interinos Directivos públicos
1. El tamaño y la estructura del empleo público
España tiene alrededor de 3,5 millones de empleados públicos (incluyendo Administración General del Estado, Fuerzas Armadas y de Seguridad, comunidades autónomas, entidades locales, universidades y sector público empresarial), la mayoría concentrados en sanidad, educación y seguridad. En proporción a la población ocupada, es una cifra media dentro de la Unión Europea, por debajo de países como Francia y de los nórdicos. Las comunidades autónomas son las que emplean más personas, por la transferencia de la sanidad y la educación.
La estructura de la función pública se rige por el Estatuto Básico del Empleado Público (RDL 5/2015), que establece funcionarios de carrera, interinos, personal laboral y personal eventual. El acceso se hace por oposición, con principios de igualdad, mérito y capacidad (art. 103.3 CE). Es un sistema con fortalezas claras: protege contra el clientelismo y garantiza neutralidad. Pero tiene también rigideces: procedimientos largos, escasa movilidad, evaluación débil y envejecimiento de plantillas.
Una parte considerable del personal tiene edad próxima a la jubilación: más de un tercio de los empleados de la AGE tiene más de 55 años. Esto significa que en la próxima década habrá una renovación masiva. Si no se gestiona bien, perderemos capacidad técnica; si se gestiona bien, puede ser una oportunidad para modernizar competencias, sobre todo digitales.
2. La interinidad: el escándalo de la temporalidad
El problema más grave del empleo público español es la temporalidad: en algunos periodos, la tasa de empleo temporal público ha superado el 30 %, mucho mayor que en el sector privado. Hay cientos de miles de interinos que llevan diez, quince o veinte años en la misma plaza, encadenando nombramientos, en abuso de la normativa europea de contratos temporales. El Tribunal de Justicia de la UE sentenció en 2022 que España incumplía la Directiva 1999/70/CE, y el Tribunal Supremo ha tenido que reconocer indemnizaciones y, en casos extremos, fijeza.
La respuesta política fue la Ley 20/2021 de reducción de la temporalidad, con procesos de estabilización mediante concurso-oposición y concurso. La solución genera nuevos problemas: miles de personas aprueban oposiciones sin plazas suficientes y sin garantía de mantener su plaza; otros pierden la plaza que ocupaban; el principio de igualdad en el acceso se tensiona. Es una crisis acumulada por décadas de contratación temporal usada como herramienta de flexibilidad presupuestaria.
La causa de fondo es que las Administraciones usaban la temporalidad para evitar la creación de plazas fijas por límites de tasa de reposición y por razones de gasto. Una reforma sensata combina planificación plurianual de plantillas, oposiciones anuales regulares, y sanción real a los responsables de encadenamientos abusivos.
3. Acceso, evaluación y carrera
El sistema de oposiciones tiene virtudes (objetividad, publicidad) y defectos: temarios memorísticos, exámenes que miden retención más que capacidad, procesos que pueden durar años, y barreras de entrada para quienes no pueden permitirse años de estudio. En comparación con modelos de acceso por competencias y entrevistas (como el británico Civil Service Fast Stream o el francés ENA, hoy reformado), el español tiene una fortaleza de neutralidad y una debilidad de adecuación.
La evaluación del desempeño es prácticamente inexistente en la mayoría de administraciones. La carrera profesional se basa en la antigüedad y en procesos de libre designación a menudo discrecionales. Los incentivos para trabajar mejor son escasos, y los mecanismos para apartar a quienes lo hacen mal, casi inexistentes. Eso desmotiva a los profesionales excelentes y protege a los mediocres, con consecuencias directas sobre la calidad del servicio.
Una modernización exigiría: pruebas que midan competencias reales (análisis de casos, idiomas, datos), complementos de productividad con objetivos medibles y evaluaciones externas, movilidad entre administraciones, formación continua obligatoria y reconocimiento de la carrera profesional ligada a resultados y no sólo a antigüedad.
Otro elemento esencial es la formación continua: una carrera donde los ascensos dependan de la evaluación, la capacitación digital y la movilidad entre administraciones atraería mejor talento y reduciría la rigidez actual.
4. Directivos públicos y politización
Entre el político y el funcionario falta la figura del directivo público profesional: personal de alta dirección elegido por mérito, con mandato definido y sujeto a evaluación, pero no por oposición ni por confianza partidista. En España, esos puestos (directores generales, subdirectores, jefes de servicio, presidentes de organismos) se proveen en gran medida por libre designación, y muchos se reparten por criterio político. La consecuencia es que los equipos directivos cambian con cada gobierno, se pierde memoria institucional y se favorece la lealtad sobre la competencia.
El EBEP prevé la figura del directivo público profesional, pero su desarrollo es mínimo. Un modelo viable seguiría el ejemplo de Portugal, Reino Unido o Nueva Zelanda: concursos abiertos con tribunal independiente, mandatos de cuatro o cinco años con evaluaciones, retribución ligada a resultados y garantías contra ceses arbitrarios. Una parte de los puestos seguiría siendo de confianza política (secretarios de estado, gabinetes), pero no la mayoría.
La politización no es exclusiva de ningún partido, y todos los gobiernos han colocado a personas afines. Por eso la reforma exige un pacto institucional, no una decisión unilateral. Pero los costes de no hacerla son altos: ineficiencia, rotación de cuadros y desconfianza ciudadana.
Por eso conviene que el nombramiento de directivos se haga mediante convocatorias públicas con criterios objetivos, y que existan límites a su cese discrecional.
5. Digitalización y un nuevo contrato con el empleado público
La digitalización de la Administración ha avanzado de forma desigual. España se sitúa bien en índices de administración electrónica (DESI) en servicios para ciudadanos, pero la interoperabilidad entre administraciones y la calidad de los sistemas internos son mejorables. La pandemia aceleró el teletrabajo y la cita previa, pero también mostró la fragilidad de sistemas obsoletos (SEPE, ERTE, ingreso mínimo vital). Una administración moderna requiere un parque tecnológico propio, personal TIC cualificado y una política de datos coherente.
El nuevo contrato con el empleado público implicaría estabilidad laboral y compromiso con resultados: salarios competitivos para perfiles técnicos, formación continuada, evaluación, flexibilidad y responsabilidad. Es una agenda de largo plazo que no da titulares, pero que determina la capacidad del Estado para hacer cualquier otra reforma. Sin administración competente, ninguna ley se aplica bien.
Esto exige también un cambio en la gestión de personal: ofertas de empleo públicas estables, reducción de la temporalidad (que en algunas administraciones supera el 30 %), movilidad entre territorios y sectores, retribución variable ligada a resultados y mecanismos para tratar el bajo rendimiento persistente, hoy casi inexistentes. A cambio, los empleados públicos tendrían más reconocimiento, más formación y herramientas modernas. Un empleo público que se perciba como competente, ágil y respetado es la mejor garantía de que los servicios públicos funcionen y de que la ciudadanía confíe en ellos.